Mチャレンジ期

戦略思考のないプロジェクトの末路

“戦略思考”を持たないマネージャーのプロジェクトは、悲劇だ!

タスクを追っかけるだけではコンサルとしての価値は提供できない

戦略思考を持たずに、プロジェクトを行うと正直、悲劇が起こります。
先に結論を言えば、皆さんが近い将来、そういうマネージャーにならない為に、ちゃんと「戦略思考」を鍛えもらいたい。
例えば、「PMOケース」を “戦略思考” を持たないマネージャー(=ポンコツマネージャー)が行ったらどうなるか?

”戦略思考” を持たないマネージャーのPMOケース

  • PMOミーティングを設定しまくり、毎日が「ミーティング」で埋まる。
    が、やっていることは「どこまで進みましたか?」「遅れた理由は何ですか?」「いつ、終わりますか?」をヒタスラ聞くだけ。
  • だから、作業をシリタタク嫌な存在となり、いつのまにか「クライアントVS コンサルタント」の構図ができあがり、しまいには「口だけで何もやらない」と言われる始末

近い未来、このままでは、タスクを追っかけるだけの、まさに、“ポンコツマネージャー”になってしまう。
それでは、コンサルタントとしての価値を提供できていない。
そして、そのポンコツマネージャーのプロジェクトメンバーは、本当に悲劇だ。
ポンコツマネージャーのプロジェクトメンバーはどんな悲劇が待っているかというと。。。

”戦略思考” を持たないマネージャーのPMOケースメンバー

  • 細かいWBSを毎回更新し、クライアント会議に全部出て、ヒタスラ、進捗状況を更新し、遅れた場合は備考欄に、遅れた理由を ”クライアントが言ったまま“ 記載する毎日
  • 議事録が大事だということで、毎回、書かされているが、WBSと何が違うのだ?いったい、書いたところで見ている人はいるのだろうか?でも、仕事だから、書く毎日。
  • 常駐して、社食も食べていることもあり、クライアントにとって「コンサルタント」というよりは、「部下」いや、面倒くさいことをしてくれる事務局係と思う毎日。

これでは当然、価値は出ていないし、成長もしていない。
けど、プロジェクトは1年は続く、、、俺のコンサル人生って一体なんだろう?とさえ、思ってきてしまう。 まさに、悲劇だ。
では、「PMOケース」を “戦略思考” を持つマネージャー(=セクシーマネージャー)が行ったらどうなるのか?

”戦略思考” を持つマネージャーのPMOケース

  • 各チームの「論点」「サブ論点」を把握し、それをベースに、タスク・スケジュールを設計して、会議を仕切る毎日。
  • 仕切り方も「この論点の検討はいかがですか?」「現時点での、この論点への “答え” を共有してもらえますか?」「その論点の検討が進まないボトルネックは何ですか?」と論点ベースで、クライアントを “和やかに” 詰める毎日。
  • これぞ、チーム!となり、クライアントと仲間感も出てきて、“難しい論点” はコンサルに任せよう!とう風潮さえでてきて、ご満悦な毎日。

と、全てが変わってくるのだ。だからこそ、マネージャーの昇進を控えたコンサルタントは、特に、「戦略思考」を鍛え、それを活用しながら、 マネージャーに向けた大事な2-3年を過ごしてほしい。


マネージャーに向けた大事な時期に “戦略思考” を鍛える

調査案件一つをとっても、“戦略思考” を持っていると変わる

”戦略思考” があれば、PMOだけでなく、市場調査を始めとする「調査案件」でも変わる。ここで、考えるエンジン講座で ”戦略思考” を鍛えた受講生が実際に経験した例をご紹介したい。

当初、他社事例調査であったケースは、戦略思考を持つマネージャーにより「戦略ケース」に進化する事に。
WBSに基づき粛々と事例を集める予定であった調査設計は、デリバリーに入ったマネージャーにより、論点ベースに書き換えられ、仮説に基づいた事例調査を通じた示唆をバシバシ出すケースに進化。
1ヶ月の短期案件でハードワークではあったが、クライアントの満足感も高く、当初、本部長向け報告であった最終報告は急遽取締役CTO向けにも報告される事になった。

どんな案件でも、”戦略思考” を持っていれば、「戦略ケース」に進化させることが可能となる。そして、コンサルタントとしての価値も出せるし、成長もできる。
「戦略ケースをやりたいのに。」と嘆く前に、”戦略思考” を鍛え、自分が担当する案件すべてを「戦略案件」にしてしまおう。


マネージャーに向けた大事な時期に “戦略思考” を鍛える

MDと二人プロジェクトでの明暗

まだまだ、事例はあるので、最後にもう一つご紹介しましょう。

クライアントの予算の関係や、ファームのスタイルにより、事業部長クラスからの依頼で、例えば、月1-2千万×2か月でお願いします。という、ファーム相対でいえば、少額案件もあり、こういうケースでは、今の皆さんの立場でもMDと2人のプロジェクトとして当然、アサインされることがある。
そして、このプロジェクト、MDとの2人プロジェクトこそ、「勝負所」となり、「戦略思考」の有無が明暗を分けることになる。

二人プロジェクトでMDが求めている動き

  • MDと最初の30分間のブリーフィングで論点を理解し、「あとは、適当にやっておいてよ!」に応える
  • だから、自分で【論点設計】→【ワークプラン】→【作業】→【アウトプット(資料化)】を回す。要所要所でMDのアタマを活用しながら。

これはまさに、マネージャーの動きであり、この絶好の機会を逃してはマネージャーにはあがれない。
しかし、論点思考を含めた、戦略思考を知らない、体言できないと、

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え?なんで、論点設計してないの?だったら、そのタイミングで相談してくれないと、、、

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え?それは最初のとっかかりの作業イメージをいっただけで、それだけをしてほしいわけじゃなかったんだけど、、、

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え?アウトプットイメージとして空パック/スケルトン渡したけど、それはさぁ、イメージじゃん、、、

と、不満が漏れる感じなり、最終的には、

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まだ、作業屋の域を出てないね。ちょっと、まだ、無理だったよね。こちらこそ、ごめんね。

と言われる始末。

「戦略思考」をベースにした、働き方をできるか?は コンサルとしての分岐なのです。だから、こんなことになる前に、「戦略思考」を持って、仕事が進められるようになろう。


マネージャーに向けた大事な時期に “戦略思考” を鍛える

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